Dan Ruch sabe bastante sobre la "microgestión", porque es algo que le ocupa mucho tiempo.
Tiene un empleado que le pide comentariosy elogios hasta por las tareas más pequeñas.
El fundador y director general de Rocketrip, una compañía dedicada a reducir los gastos en los viajes de negocios, preferiría que sus trabajadores tomaran solos las decisiones.
Sin embargo, también sabe que un buen gerente debe adaptarse y responder a las necesidades de cada empleado.
"No puede decir simplemente: "deja de hacerme tantas preguntas", dice Ruch.
"Puede ser fastidioso, pero finalmente hace falta para que haga su trabajo de la mejor manera posible".
Sin embargo, aunque se afirma que la "generación del milenio" necesita feedback regularmente, el jefe que siempre está preguntando cómo van las cosas puede ser acusado de "microgestionar", expresión vista con suma dureza en el mundo de los negocios.
Hora de pedir "feedback"
Es cierto que a un jefe que siempre está inmiscuyéndose en las tareas pequeñas, responsabilidad de otros, probablemente le falte confianza y debería pensar más en líneas generales.
Sin embargo, varias investigaciones y ejemplos de gerentes legendarios muestran que muchos empleados se benefician de la interacción regular con sus jefes.
| Hoy en día muchas compañías creen erróneamente que los trabajadores operan mejor si se les dan instrucciones y se los deja hacer el trabajo por sí mismos. |
Para quienes trabajamos en una compañía donde el feedback y los controles son raros, eso significa comportarse más como el empleado de Ruch.
"Como empleado, uno debería estructurar cuidadosamente los encuentros que tienes con tu jefe y ser proactivo sobre lo que necesitas", dice Karin Hurt, una ex ejecutiva de la empresa de telefonía móvil Verizon Wireless.
"Pregunta qué puedes hacer para agregar valor al negocio y tu gerente te dirá que estará feliz de darte el tiempo".
Quizás pienses que pedir ese tipo de feedback te traerá problemas, pero no es así, sostiene Ron Ashkenas, socio de Schaffer Consulting, empresa de asesoría gerencial basada en Connecticut, EE.UU.
No optes por creer que si no te dicen nada es porque lo estás haciendo bien. Siempre es mejor descubrir lo que al jefe no le gusta de tu desempeño y actuar para cambiarlo.
"La gente se pone nerviosa cuando no escucha nada de su jefe", dice Ashkenas.
"Empiezas a pensar sobre cómo estás fracasando en el trabajo y las posibles razones por las que no se está comunicando contigo".
Mutua conveniencia
Recibir ayuda regularmente de un jefe es algo que se ha vinculado a tener un mejor rendimiento.
Es lógico pensar entonces que podemos mejorar nuestra labor con la crítica constructiva de los gerentes, sostiene Colin Fisher, profesor sobre liderazgo en el University College de Londres
| "Lo que la gente no puede manejar es la falta de feedback", dice Ron Ashkenas, de la compañía Schaffer Consulting. |
"Existe la creencia entre nosotros que cuando un jefe se involucra, es algo negativo, que es microgestión", señala Fisher.
Y agrega que muchas compañías creen erróneamente que los empleados actúan mejor cuando reciben instrucciones y luego tienen libertad de completar las tareas por su cuenta.
Lo peor es que la mayoría tiene demasiado miedo para pedir ayuda y quienes están en puestos de liderazgo no se dan cuenta que eso les impide buscar feedback.
Encargarte de la relación con el jefe
¿Cómo hacerlo? Comienza por pedir tiempo para ver a tu jefe en persona, dice Hurt quien es ahora una asesora gerencial.
Es tu responsabilidad hacerte cargo de la relación con tu gerente, señala.
Cuando tu evaluación anual incluye poco más que vagos comentarios sobre tu rendimiento laboral, exige más.
Pide que te señalen específicamente las áreas de tu trabajo que han sido sobresalientes y las que necesitas mejorar.
"Vente preparado para esos encuentros individuales con tu propia agenda", afirma Hurt.
"Tienes más poder en esa relación del que te imaginas".
Si tienes un jefe que sólo te da críticas negativas o que no se comunica mucho en las evaluaciones, pídele tiempo para verlo ya sea diaria, semanal o mensualmente, dice Ashkenas.
| El cofundador de Apple, Steve Jobs, era célebre por su atención a los detalles y su estilo gerencial. |
Y Hurt dice que deberías llegar a un acuerdo sobre objetivos, no para tu carrera personal sino sobre lo que la compañía quiere de ti.
"Si vas al jefe y le dices, 'quiero que este sea el mejor año posible, pero necesito que me des feedback para lograrlo' ¿Qué jefe te va a decir que no?"
Mentores
Parte de la investigación de Fisher sobre el tema fue un estudio de la firma global de diseño y asesoría IDEO.
Fisher dice que el objetivo de la empresa era evitar las situaciones en las que un jefe aparece a última hora solo para lanzar comentarios negativos.
En su lugar, la compañía acentúa la crítica constructiva, señala Duan Bray, jefe global de talento de la oficina de IDEO en Nueva York.
Eso es parte de una cultura gerencial distinta.
Con pocos gerentes, a los empleados de IDEO se les estimula a pedirle constantemente a sus compañeros de trabajo que hagan comentarios.
La idea es que quienes tengan dominio de las tareas del momento se vuelvan mentores, asumiendo el rol de supervisor que normalmente tendría un gerente.
| Es tu trabajo tomar responsabilidad por la relación con tu jefe. Empieza por pedirle más tiempo para conversar cara a cara. |
Por medio de ese feedback constante, los empleados llegan a entender tanto cómo aceptar el análisis de su trabajo, como ofrecerlo constructivamente a otros, dice Bray.
Planificar los encuentros
Las interacciones con tu gerente no siempre tienen que ser formales o para supervisar tareas cotidianas.
Hurt aprendió eso al comienzo de su carrera en Verizon cuando tuvo un jefe que programaba una reunión todos los viernes en la tarde.
Allí, se esperaba que ella presentara ideas innovadoras para cambiar la industria o reinventar la forma como la compañía asumía sus retos.
Las preocupaciones diarias quedaban para otra ocasión.
La nueva filosofía quedaba registrada sobre un pizarrón blanco y se discutían las ventajas y desventajas de ese nuevo enfoque en el futuro de la compañía.
Posteriormente, cuando Hurt se encontró con otros jefes, les pedía ese mismo tipo de sesiones para lanzar ideas, además de reuniones semanales de 10 minutos sobre los aspectos cotidianos de su empleo.
Y así descubrió que eso ayudaba a crear una relación laboral mucho más saludable.
"Durante ese tiempo no fue tanto mi jefe, sino mi socio empresarial", dice Hurt. "Me enseñó a pensar en un nivel más elevado".
Pero para llegar ahí, para la mayoría de la gente eso significa en la práctica buscar feedback de sus gerentes.
