El lugar: una fábrica textil cerca de Bombay, India. El año: 2008. La escena: caos.
Hay basura apilada afuera del edificio y adentro, casi la misma cantidad. Hay mucha porquería inflamable y contenedores con químicos que están destapados.
Los hilos no están mucho más prolijos, aunque por lo menos están enrollados y protegidos en bolsas de plástico blancas.
Pero el inventario está diseminado por toda la planta en pilas no identificadas.
Estas condiciones caóticas son típicas en la industria textil india y esto presenta una oportunidad.
Un equipo de investigadores de la Universidad de Stanford y del Banco Mundial están por realizar un novedoso experimento: enviarán a un equipo de consultores de empresas a algunas de estas fábricas, pero no otras.
Luego analizarán qué impacto tiene en las ganancias.
Será una prueba rigurosa, aleatoria y controlada que nos dirá concluyentemente si los consultores gerenciales valen lo que cuestan.
Esta es una pregunta que ha surgido muchas veces a lo largo de los años.
Si los gerentes de empresas muchas veces tienen mala reputación, ¿qué podemos decir de los 'expertos' que le dice a los gerentes cómo administrar?
Si imaginas a un asesor de empresas ¿qué te viene a la mente?
Quizás un joven graduado, muy bien trajeado, que señala con mucha efusividad hacia una pantalla con una proyección de Power Point con un título estrambótico que en realidad no dice nada.
La industria lucha contra el estereotipo de que cobran honorarios exorbitantes por dar consejos que, analizados más de cerca, o no tienen sentido o son sentido común.
Los gerentes que contratan a consultores son muchas veces acusados de estar enceguecidos por la jerga empresarial, de admitir implícitamente su propia incompetencia o de buscar a alguien más a quien culpar por decisiones impopulares.
No obstante, es un negocio gigante. El año después de que Stanford y el Banco Mundial realizaran su investigación en India, el gobierno británico gastó más de US$2.000 millones en consultores.
A nivel global, las consultoras le cobran a sus clientes cerca de US$125.000 millones al año.
Llegó con el tren y el telégrafo
Hay una forma noble de encuadrar sus orígenes: el cambio económico crea un nuevo desafío y los visionarios de la empresa proveen soluciones.
A finales del siglo XIX la economía de Estados Unidos se expandía rápidamente y, gracias al ferrocarril y al telégrafo, también se integraba, convirtiéndose en un mercado nacional más que en una colección de mercados locales.
Los dueños de las compañías se dieron cuenta de que había muchas recompensas para quienes pudieran adaptarse a este nuevo escenario nacional.
Fue así como se dio pie a una cantidad sin precedentes de fusiones y consolidaciones: las empresas se tragaron unas a otras, creando las grandes marcas que conocemos hoy: US Steel, General Electric, Heinz, AT&T.
Algunas de estas empresas empleaban a más de 100.000 personas. Y ese era el desafío: nadie antes había intentado administrar organizaciones tan vastas.
Es aquí que entra en escena un joven profesor de contabilidad llamado James McKinsey. Su aporte fue un libro publicado en 1922 bajo el no muy excitante título de "Control Presupuestario".
Para el EE.UU. corporativo de la época "Control Presupuestario" marcó toda una revolución.
En vez de usar los típicos registros históricos de una empresa para analizar cómo le había ido durante el último año, McKinsey propuso imaginar cómo sería el futuro de los negocios.
Sugirió plantear los planes y las metas de cada departamento, para luego comparar esos planes con los verdaderos registros de lo que se había hecho y modificarlos si hacía falta.
El método de McKinsey le permitió a los gerentes tomar control, marcando una visión futura más que simplemente analizando el pasado.
La Firma
McKinsey era todo un personaje: un hombre grandote que amaba sus cigarros e ignoraba lo que le decían los médicos.
Sus ideas prendieron con una velocidad increíble: para mediados de los años 30 ofrecía sus servicios por US$500 al día (hoy en día serían unos US$25.000).
Como su propio tiempo era limitado, contrató a empleados. Si no le gustaba un informe que habían preparado, lo tiraba a la basura.
"Debo ser diplomático con mis clientes, pero no con ustedes, bastardos", les decía.
A los 48 años, James McKinsey murió de neumonía. Pero bajo el mando de su lugarteniente, Marvin Bower, McKinsey & Company siguió prosperando.
Bower era un tipo particular. Insistía en que sus empleados usaran un traje oscuro, una camisa almidonada blanca, y -hasta los años 60- un sombrero.
Decía que McKinsey & Co no era un negocio sino una "práctica"; no realizaba trabajos sino "compromisos" y no era una compañía sino una "firma".
Eventualmente se hizo conocida como "La Firma".
Duff McDonald escribió sobre la historia de La Firma y afirmó que su manera de encarar científicamente la administración transformó el mundo empresarial.
McKinsey & Co se ganó la reputación de ser quizás el empleador de más elite del mundo.
El New Yorker una vez describió a los jóvenes graduados de la Liga Ivy contratados por McKinsey como paracaidistas que entraban a las principales empresas de todo el mundo "como un equipo SWAT de reyes de la filosofía empresarial".
Pero, a ver: ¿por qué no contratan directamente las empresas a los gerentes que han estudiado esos métodos científicos?
Minimizar los conflictos de interés
No hay muchas situaciones en las que alguien contrataría a una persona para hacer un trabajo y le pagaría además a un consultor para aconsejarle cómo hacer ese trabajo.
¿Cómo es que se hicieron tan populares las consultoras como McKinsey?
Parte de la explicación es sorprendente: las regulaciones gubernamentales les abrieron un nicho.
La ley financiera Glass-Steagall de 1933 obligó a los bancos de inversión a contratar a investigadores financieros independientes para analizar los acuerdos que estaban negociando.
Temiendo un conflicto de intereses, Glass-Steagall prohibió que bufetes de abogados, contadores y los mismos bancos pudieran realizar esa tarea.
En esencia, Glass-Steagall hizo que fuera un requerimiento legal que los bancos contrataran a consultores.
Más adelante se abrió otra oportunidad: en 1956 el Departamento de Justicia le prohibió al emergente gigante de las computadoras IBM que ofreciera consultoría sobre cómo instalar o usar sus computadoras.
Ahí nació otro gran negocio para las consultoras.
Minimizar los conflictos de interés fue un objetivo noble pero no ha funcionado muy bien.
Rajat Gupta, jefe de McKinsey por muchos años, fue condenado y encarcelado por uso de información privilegiada.
Y La Firma también contrató a Jeff Skilling, de Enron, y luego recibió mucho dinero por asesorarlo, antes de desaparecer silenciosamente mientras Enron colapsaba y Skilling era enviado a prisión.
¿Pagar por ideas nuevas?
Aquí hay otro argumento a favor de contratar a consultores de empresas: las ideas sobre la gerencia evolucionan constantemente entonces¿capaz valga la pena de tanto en tanto contratar a alguien externo con ideas nuevas?
No obstante no suele funcionar así: los consultores continuamente encuentran nuevos problemas para justificar seguir siendo contratados, como sanguijuelas que se rehúsan a soltarse.
Es una estrategia conocida como "aterrizar y expandirse". Un ministerio británico recientemente admitió que el 80% de los consultores, que supuestamente eran temporarios, habían estado trabajando allí por más de un año, algunos por hasta nueve.
No hace falta decir que hubiera sido mucho más barato directamente contratarlos como empleados públicos.
Sin dudas las consultoras gerenciales dirán que su experiencia bien amerita el gasto de los contribuyentes.
Lo que nos lleva de nuevo a India y ese experimento en las fábricas textiles.
El Banco Mundial contrató a la consultora internacional Accenture para poner orden, creando registros y organizando bien el inventario.
¿Funcionó? Sí. La productividad aumentó en un 17%, más que suficiente para ameritar los honorarios de la consultora.
Sin embargo no deberíamos concluir por estos resultados que el escepticismo que generan las consultoras está fuera de lugar.
Después de todo estas fábricas eran lo que se llamaría en una de esas presentaciones de Power Point "fruta madura", en el sentido de que eran fáciles de cosechar.
No obstante, sí es evidencia científica de una cosa, al menos: como tantas veces ocurre en la vida, cuando una idea es usada de manera sencilla y humilde, puede pagar dividendos.
Este artículo es una adaptación de la serie de la BBC "50 cosas que hicieron la economía moderna". Abajo encontrarás otros episodios de la serie.
