El artista Nathan Sawaya es conocido como "el escultor del Lego", con múltiples piezas elaboradas con bloques de la marca danesa.
Cuando la empresa Lego decidió no venderle bloques al artista chino Ai Weiwei -quien quiere usarlos para sentar una postura política a través del arte- pensó que estaba haciendo lo correcto.
Sus principios éticos establecen que cualquier obra de arte hecha a partir del Lego no debe "contener ninguna postura política, religiosa, racista, obscena ni difamatoria".
La compañía de origen danés fue ampliamente criticada y acusada de cuidarse las espaldas para no molestar al gobierno chino, al que Ai Weiwei cuestiona con frecuencia.
Esta semana Lego cedió ante la presión y cambió su política.
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Ya no les pregunta a los clientes para qué van a usar los legos que compran, aunque les solicitará que dejen claro que la compañía no apoya ni patrocina sus proyectos, de ser exhibidos en público.
Pero, ¿deberían las marcas ser selectivas con sus clientes y no venderle a cualquiera?
"Restricciones estrictas"
El problema es que venderle una cantidad ilimitada de productos a cualquier persona puede traer consecuencias no deseadas.
Algunos consumidores pueden convertirse en la competencia de las marcas.
Las falsificaciones de carteras de lujo ya no son el único modo de engañar a las marcas.
El grupo empresarial LVMH, dueño de marcas de lujo como Christian Dior y Dom Perignon, tuvo una caída en las ventas en China por culpa de los llamados "agentes daigou".
Los impuestos y las diferencias entre las monedas hacen que los bienes de lujo sean más caros en China. Algunos analistas estimaron que, para mediados del año pasado, los precios chinos eran 60% más altos que en Europa.
Los "daigou", muchos de ellos estudiantes que quieren ganar dinero extra para financiar sus estudios en otros países, compran productos de lujo al por mayor en Europa y Hong Kong y los revenden en casa. Se convierte en una especie de "comercio paralelo".
Por ello, LVMH empezó a observar a sus consumidores con más detalle.
Los precios de bienes de lujo en China son tan altos que contribuyen al auge del mercado negro.
En una conferencia de prensa, el gerente financiero de LVMH, Jean-Jacques Guiony, anunció: "Hemos implementado restricciones sobre la cantidad de productos que la gente pueda comprar".
"Pero, cuando ves a alguien en una tienda, no sabes realmente si están comprando carteras para ellos mismos o para venderlas en el mercado en China. Lo que estamos tratando de evitar es competir con nuestros propios productos en China, pero nuestras acciones no son a prueba de balas".
Mercado gris
Otras compañías han buscado una salida al igualar los precios. La casa de moda francesa Chanel aumentó sus precios en Europa en 20% y los rebajó en China, para competir directamente con los "daigou" y así reducir sus márgenes de ganancia en el mercado paralelo.
Esta especie de mercado gris existe en todas partes.
Un supermercado podría reducir a la mitad el precio de una caja grande de chocolates y venderlos todos a un solo cliente, solo para verlos luego en una tienda de la esquina, con un precio de venta menor al original.
Ante la prohibición de Lego de vender bloques al por mayor al artista chino Ai Weiwei, algunos museos crearon centros de recolección de legos usados, que llevaban los seguidores del artista.
Esta actividad no es considerada como ilegal, pero hay maneras de detenerla: mediante la restricción de las ventas.
El asesor del Consorcio de Ventas al por menor en Reino Unido, Bryan Johnston, dice: "Al final, esa decisión le corresponde a cada negocio. El minorista es quién decide cuánto quiere venderle a los clientes".
Más puede ser más, o menos
Pero para algunos minoristas más es, bueno, más.
"Hace algunos años, una mujer vino a una de nuestras tiendas y compró todas las prendas de cachemira que teníamos. No tuvimos objeción alguna", dijo una vocera de una de las cadenas minoristas más importantes del Reino Unido, Marks and Spencer.
Pero la industria de los bienes de lujo es más quisquillosa con la elección de sus clientes.
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El ejemplo más conocido es el de Burberry, que para 2006, cuando Ángela Ahrendts asumió el cargo de directora, estaba creciendo apenas 2% al año en un mercado de lujo en pleno auge.
La firma vendía de todo, desde ropa con su distintivo estampado hasta correas para perros.
Ahrendts escribió en la revista Harvard Business Review: "En el mundo del lujo, estar en todas partes te mata. Significa que ya no eres una marca de lujo. Y nos estábamos (Burberry) volviendo ubicuos".
La empresaria reestructuró por completo la compañía: redujo drásticamente la gama de productos, centralizó la producción y el diseño, con el propósito de subir los precios y restringir la base de clientes.
A Ángela Ahrendts, directora de Burberry, estar en todas partes no le caía en gracia.
Añadió: "En lugar de querer llegar a todos, en todos lados, comenzamos a enfocarnos en los clientes acaudalados del futuro, la Generación del Milenio. Creemos que nuestros competidores estaban ignorando a este público".
Las restricciones que impuso Ahrendts fueron financieras.
Los consumidores de correas para perros y otros artículos de menor costo de la marca simplemente fueron removidos de su mercado. Muchos de los productos de Burberry, como el famoso trench coat, ahora cuestán más de US$1.000
La consultora de mercadeo Rebecca Battman dice: "Hay consecuencias no deseadas cuando una marca se vuelve popular. Mientras más asequible sea, menos poder tendrá de atraer a un público que disfruta de lo exclusivo".
La estrategia de Burberry funcionó. Durante los siguientes cinco años, los ingresos de la marca se han duplicado y las ganancias han crecido en 11% entre 2014 y 2015.
Menos se ha convertido en más.
