Los humanos somos animales negociadores. Aunque algunos no disfrutemos en los bazares o nos incomode el regateo, el instinto negociador es parte de nuestra naturaleza, y desde niños acordamos compromisos con familiares y amigos. Quizás recuerde la frase habitual de muchos progenitores: “Si te portas bien…”, que en la mayoría de los casos prometía una recompensa.
También en nuestras relaciones personales se manifiesta el comportamiento transaccional: “si hoy vamos al cine, a cambio cenamos mañana”; “tú hiciste lo mismo ayer”; o “te prometo que mañana recojo yo”.
Estrategias de negociación y empresa
Conforme alcanzamos autonomía y progresamos en la carrera profesional, nuestras estrategias de negociación se ponen a prueba al discutir sueldos, concretar promociones, digerir descensos o acordar eventuales salidas.
Además, la negociación es el recurso pacífico para la resolución de conflictos o crisis. Es un sistema racional para decidir sobre la asignación de recursos escasos, y el proceso frecuentemente empleado para fijar el precio de bienes o servicios. También la práctica institucional para solventar diferencias en las pugnas personales, divorcios, herencias o tutela de los hijos.
En el entorno de los negocios, la mayoría de las decisiones importantes y muchas vías hacia el crecimiento empresarial pasan por algún proceso de negociación. Los más significativos son las fusiones y adquisiciones de empresas y las alianzas estratégicas (joint ventures), que forman parte recurrente de la agenda estratégica de las compañías.
Ganar–ganar
Muchos piensan que la negociación es una técnica. De acuerdo con esta concepción, los buenos negociadores serían como los buenos ajedrecistas: dominan las reglas que se aplican a ese contexto y maximizan sus jugadas. Si así fuera, cabría pensar que los mejores negociadores del futuro serán ingenios de inteligencia artificial generativa. ¿Piensa que los negociadores del FBI en casos de secuestros o los diplomáticos de la ONU en conflictos internacionales serán sustituidos por sofisticados androides?
La suposición detrás de la caracterización de las estrategias de negociación como una técnica asume que las partes en el proceso son agentes racionales que buscan maximizar su interés económico. Como las partes tienen intereses concurrentes, lo deseable es diseñar un proceso que procure un resultado provechoso para todos (ganar–ganar, win–win) y evitar los juegos de suma cero, donde lo que gana uno lo pierde el otro.
Algunos escépticos piensan, no obstante, que en cualquier negociación una de las partes siempre sale perdiendo, aunque no se acepte explícitamente.
Una negociación ordenada
El paradigma de la racionalidad ha caracterizado las estrategias de negociación clásicas, como el impulsado desde el Harvard Negotiation Project por Roger Fisher y William Ury. La idea básica que subyace en este modelo de negociación es que hay que:
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Separar a las personas, sus motivaciones subjetivas, sus posiciones y sesgos, del interés objetivo para alcanzar un pacto.
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Intentar ordenar el proceso de discusión, atender a argumentos objetivos y buscar ganancias mutuas.
Aunque este modelo ha sido criticado por plantear una propuesta estereotipada del contexto negociador, lo cierto es que muchos lo ponen en práctica. Los que lo ignoren y participen en una transacción se parecerán a los principiantes que entablan una partida de ajedrez recién aprendidas las reglas básicas.
Negociación extrema
Uno de los principales críticos del modelo de Harvard ha sido Chris Voss, un antiguo negociador del FBI. Su conocimiento sobre el tema se alimenta de la experiencia de negociación de múltiples casos de robos con rehenes, secuestros y casos de terrorismo en Estados Unidos.
Voss cuestiona que el objetivo de la negociación sea buscar una solución win–win. Afirma que “la negociación cumple dos funciones vitales distintas: recopilar información e influir en el comportamiento”. Además, señala que, igual a cuando se negocia con un delincuente el objetivo es capturarle y que no se salga con la suya, en las negociaciones cada parte tiene su propio objetivo, al que no debería renunciar.
El consejo fundamental de Voss para los negociadores que quieren ganar es que practiquen la gestión inteligente de la empatía táctica. Para ello, la actitud que garantiza más posibilidades de éxito es escuchar.
Atención y empatía
Según Voss, generalmente las partes en una negociación están más pendientes de lo que tienen que decir, o de cómo responder, que de escuchar los argumentos de la contraparte. Esta cacofonía conduce generalmente a malentendidos e impide alcanzar acuerdos.
La actitud de escuchar, el empleo de preguntas inteligentes que permitan que la contraparte se explaye, la repetición de los argumentos para contrastar y alinear posiciones, pueden ser enormemente efectivas en el proceso para alcanzar el acuerdo. Se consigue el resultado deseado escuchando a la otra parte y empatizando con ella más que marcando posturas o estableciendo el perímetro de la discusión.
Esta pretendida sintonía, que se traduce en tácticas como emplear tonos de voz distintos según la circunstancia, no implica ceder posiciones. Voss explica que así es posible alcanzar los objetivos previstos, y que no hay que condescender ni conformarse con un resultado inferior al deseado. Para ello, explica, conviene aprender a decir que no de forma educada pero clara cuando se planteen propuestas inaceptables o no se alcanzan las expectativas.
La aportación de Voss a las estrategias de negociación es estimulante y entretenida, y muchos de sus consejos son útiles para las negociaciones. Sin embargo, lo cierto es que la mayor parte de los contextos en los que negociamos no se asemejan a la situación de un policía tratando con un secuestrador. Más bien, interactuamos con otras personas con las que, muy probablemente, seguiremos en contacto en el futuro. Por eso no es conveniente intentar engañar o maximizar los resultados a costa de perjudicar la relación.
Lo deseable es, al menos, tener la intención de alcanzar un resultado favorable para ambas partes a lo largo del tiempo, no solo en el momento de la transacción.
Negociación aristotélica
Obviamente, la negociación no es solo un proceso de seducción o un ejercicio de empatía. Para que una negociación sea consistente se suele contar con principios objetivos, como proponían Fisher y Ury. Por ejemplo, cuando se negocia la compra de una empresa, las partes suelen acordar al inicio de la negociación los criterios de valoración que se van a seguir para calcular el precio de venta.
Algo parecido sugería Aristóteles. Según el filósofo griego hay tres formas persuasión:
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La moral, que apela al bien reconocido por todos.
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La emocional, que emplea fundamentalmente estados de ánimo para convencer a otros.
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La lógica, que se basa en el uso de planteamientos racionales, basados en los procesos de deducción e inducción.
Aristóteles prima fundamentalmente este tercer tipo de persuasión, que considera más legítima por acercarse a la verdad. De forma análoga, cabría pensar que en las negociaciones deberían primar argumentos fácticos y lógicos sobre los emocionales y los morales.
A tener en cuenta
Con independencia de las estrategias de negociación que se puedan aprender, y que ejercitadas en el tiempo se pueden consolidar en una habilidad consumada, creo conveniente formular algunos consejos:
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Ante cualquier proceso de negociación es aconsejable enfatizar la visión de largo plazo. Generalmente las partes convivirán tras el acuerdo, por lo que maximizar los resultados, con la consiguiente potencial quiebra de la relación, puede tener efectos indeseables. Esto se muestra en algunos experimentos relacionados con el dilema del prisionero, cuya conclusión fundamental es que, la mayoría de las veces, la cooperación a largo plazo es la estrategia que mejor resultados procura. La búsqueda de la maximización del resultado por una de las partes genera desconfianza y suscita una reacción recíproca, imposibilitando un acuerdo satisfactorio.
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Como sucede con los juegos o en cualquier entorno estratégico, la capacidad de negociación no consiste solamente en una técnica sino que requiere de habilidades personales como la empatía, el liderazgo e incluso el sentido del humor para romper el hielo y generar confianza.
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La negociación no es solo persuasión. Requiere el uso de principios, datos, información fáctica y criterios objetivables que sirvan de base común para la discusión.
Finalmente, un consejo personal: no comprometa sus propios valores o principios en ninguna negociación. La reputación es su atributo más valioso para poder entrar en cualquier proceso negociador futuro. Tarda mucho en construirse y se puede perder en un desliz intempestivo.
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