Obstrucción, tratamiento a base de silencio y engaños. ¿Es tu colega, simplemente, una persona perversa, o hay algo más detrás de este comportamiento?
Imagínate estos escenarios de trabajo:
- Pides a un colega los documentos necesarios para llevar el proyecto al siguiente nivel. No recibes respuesta.
- Luego le preguntas algo sobre la fotocopiadora. Hace como que no te oyó.
- Durante una reunión, tu colega hace bromas sarcásticas sobre temas sensibles delante de otros para avergonzarte.
Todos lo hacemos
La gravedad del comportamiento varía según las personas. "Mucha gente muestra un comportamiento levemente pasivo-agresivo de vez en cuando", dice Ni.
"Si he discutido con un amigo y no le llamo inmediatamente, esto no significa que sea clínica o patológicamente pasivo-agresivo. Pero las personas patológicamente pasivo-agresivas tienden a utilizar su comportamiento como instrumento para sobrevivir, relacionarse e interactuar con el resto de la gente".
El proesor Ni cree que este comportamiento en su forma más extrema, cuando se vuelve más patológico, proviene de dolor generado durante la infancia, cuando una persona fue ridiculizada o alguien negó sus sentimientos.
"En algún punto, la humanidad de la persona fue negada", explica.
Si esos sentimientos se suprimen durante años, esa ira se manifiesta eventualmente de forma que no es constructiva, según Ni.
Se desarrolla un instinto de supervivencia. La persona pasiva-agresiva luchará contra la opresión, sea real o solo percibida.
En el trabajo, poner trabas a un proyecto a través del tratamiento silencioso o una limitada comunicación se convierte en un mecanismo para salir adelante.
Sin comunicación
Cuando una ejecutiva alemana del sector de los bienes de consumo negoció una mejor posición para ella en el trabajo, se encontró de pronto con que varios de sus compañeros basculaban entre ser fríos y agradables.
"Normalmente, somos un departamento muy hablador", explicó la mujer, de 35 años.
La ejecutiva envió un correo electrónico a sus compañeros para preguntarles si todo iba bien, pero sus colegas no respondieron. Nada.
En lugar de decirle que pensaban que su movimiento era injusto, o que creían que si ella aceptaba esas responsabilidades sin un aumento de sueldo o un puesto mejor, esto haría que para ellos fuera más difícil ser recompensados tras un ascenso, simplemente le dieron la espalda.
"Ni lo confirmaron ni lo negaron", dijo ella.
Aturdida por las confusas señales, la mujer se dio cuenta de que su desempeño empeoraría si no hacía nada.
"Mi jefe esperaba cosas de mí, así que tuve que forzar a mis colegas a que me hablaran".
Ella mantuvo su profesionalidad y las discusiones sobre el trabajo, abandonando lo que habían sido amistades más personales y la sociabilidad en el trabajo.
"No estoy interesada en reconstruir la relación personal si alguien puede cambiar su actitud con respecto a ti de esa manera", afirmó.
Voltear la tortilla
Y es que, más que dejarse arrastrar por colegas pasivo-agresivos, hay que responderles con amabilidad.
"Ser positivo es la mejor manera de no perder más energía en esto", dice la ejecutiva alemana.
El profesor Ni, por su parte, ofrece múltiples estrategias para manejar el comportamiento pasivo-agresivo, incluido utilizar el humor y la charla sobrecosas sin importancia para voltear la tortilla.
Entre otras, recomienda usar respuestas ingeniosas, manteniéndote firme, y permaneciendo alejado de las personas pasivo-agresivas si nada resulta. También recomienda documentar el comportamiento para efectos de la gerencia y de recursos humanos, incluyendo guardar emails que sirvan de evidencia.
En el fondo, el comportamiento pasivo-agresivo está arraigado en un sentimiento de impotencia, dice. "Puedes animar a tu colega a elevar su voz, mientras que manifiestas tu preocupación con hechos y números, no con juicios", dice.
El poder
El innato sentido de impotencia que suelen tener los pasivo-agresivos hace quealgunos se dediquen a "tomar rehenes".
Utilizan su poder o su posición en una organización para llevar a cabo su voluntad, según el escritor y consultor en liderazgo John Townsend.
Puede que estas personas amenacen con abandonar la empresa o empezaruna sutil huelga personal para bloquear o obstruir, si otros no cooperan con su forma de trabajar.
Townsend trabajó una vez con una empresa estadounidense donde imperaba una cultura del miedo.
Los trabajadores sentían que no podían cometer errores sin activar a una persona que era muy crítica y sentenciosa, pero también muy valorada.
Townsend llevó a cabo sesiones de entrenamiento con ese hombre y le hizo los comentarios pertinentes, pero él se apresuró a negarlo todo.
El hombre estaba tan seguro de que las quejas no eran verdad que estuvo de acuerdo en escuchar a su colegas en una reunión moderada por Townsend.
"Cuando le tocó a la cuarta persona hablar, el hombre estaba llorando", recuerda Townsend.
En otras sesiones, el trabajador admitió que su padre era un hombre crítico y queél había aprendido a ser malvado con el resto para impedir que su padre le hiciera sentir mal.
Las palabras del resto del equipo le animaron a hacer introspección. "En 30 días, había abandonado la actitud de puercoespín y todo funcionaba bien", dijo Townsend.
Llamada de ayuda
En otro caso, cuando un fabricante estaba perdiendo clientes, Townsend descubrió que un empleado que estaba creando cuellos de botella en el flujo de información, evitando que los datos de las ventas llegasen a tiempo para los informes.
El hombre siempre ponía muchas excusas. "Mi hijo estuvo enfermo, o me quedé en un atasco, o alguien no está ayudando", decía.
Lo que pasó es que cuando no fue ascendido como él esperaba, empezó a sabotear inconscientemente el negocio.
"Venía de una familia en la que no podía ser honesto y decir la verdad, o sus padres se enfadaban. Aprendió a ser una persona indirecta", dice Townsend.
"El hombre tenía miedo a las represalias, a que la gente le mirara por encima del hombre o le castigase de alguna forma", explica.
Townsend hizo guiones de algunas conversaciones y las teatralizó con él.
Al final, la medicina mágica fue que el hombre ganase en valentía para poder decir "que algo le gustaba o le irritaba, o le agobiaba", dice Townsend.
"Cuando se volvió más directo, de pronto los atascos en el trabajo desaparecieron", afirma.
