Tres grandes corporaciones que pidieron perdón y dos que nunca lo hicieron
Tres grandes corporaciones que pidieron perdón y dos que nunca lo hicieron
Que las grandes empresas pidan perdón por algo que hicieron en el pasado no ocurre todos los días.
Por eso, cuando lo hacen marcan un antes y un después.
Como cuando la marca alemana Hugo Boss se disculpó en 2011 por sus vínculos con los nazis durante la Segunda Guerra Mundial.
En ese tiempo la corporación japonesa Mitsubishi utilizó a los prisioneros de guerra estadounidenses como mano de obra esclava. Así lo reconoció el fin de semana pasado, 70 años después, y pidió perdón.
Te explicamos estos y otros ejemplos, pero también el caso de aquellas empresas que nunca dieron su brazo a torcer.
El pasado nazi de Hugo Boss
Tras la derrota de Alemania en la Segunda Guerra Mundial, y avergonzados por el nazismo, muchos prefirieron no volver a hablar del tema.
A Hugo Boss el silencio le duró hasta 2011, cuando se disculpó por sus vínculos con los nazis entre 1939 y 1945.
La firma de moda expresó su "más profundo pesar por aquellos que sufrieron daños e infortunios" en sus fábricas, en las que utilizaba mano de obra forzada.
En ellas producía uniformes entre otros para las SS, una de las más grandes y poderosas organizaciones dentro del Tercer Reich.
Para ello se valía del trabajo forzoso, al igual que Bosch, Daimler, Deutsche Bank, Mecedes, Volkswagen y otras empresas alemanas.
Ya antes del perdón de Hugo Boss, en el año 2000, 50 años después de la caída del Tercer Reich, el gobierno alemán y 6.000 empresas establecieron un fondo de compensación de US$5.500 millones para los sobrevivientes de la era nazi.
Y los expertos concuerdan en que esa, la de compensar a las víctimas, es la forma más sincera de perdir perdón.
La disculpa tardía de BP
El error de Tony Hayward, quien en 2006 era director ejecutivo de la petrolera BP (antes llamada British Petroleum) fue dudar.
Era el 20 de abril de 2010 y a medida que los medios de comunicación se hacían eco de la noticia, el británico enfrentaba la espantosa perspectiva de que BP se convirtiera, al menos por un tiempo, en la compañía más odiada de Estados Unidos.
Y es que ese día un escape provocó la explosión de la plataforma petrolífera Deepwater Horizon, en el Golfo de México.
Tras hundirse, empezó a vertir petróleo a un ritmo de entre 35.000 y 60.000 barriles por día (entre 5.600 y 9.500 metro cúbicos) de acuerdo a los expertos, aunque las cifras nunca se pudieron verificar.
Ante esto, la única opción de Hayward era expresar inmediatamente su más sentido pesar. Pero no fue tan rápido.
"Pidieron perdón, pero les tomó algo de tiempo porque estaban tratando de decidir quién era el responsable", dice Magnus Carter, asesor de gestión de reputación de la firma Mentor Ltd.
"Y es que la plataforma era propiedad de otra empresa y la operaba una tercera", explica.
"Fue cuestión de horas... pero en la era digital las disculpas han de ser inmediatas o pierden su impacto".
El retraso pudo haberle costado a BP el tener o no tener una voluntad política favorable, ya que la disculpa tardía pudo haber parecido menos sincera que una inmediata.
Y un video más elaborado que hizo público más adelante se interpretó como un acto de falsa modestia y como exponente de todo el esfuerzo que la compañía estaba haciendo para lavarse la cara.
La "grave irregularidad" de News of the World
El perdón del magnate australiano-estadounidense de las comunicaciones, Rupert Murdoch, es quizá la expresión más rotunda de pesar corporativo de la historia.
Lo expresó después de que se descubriera que reporteros de News of the World, uno de los diarios en inglés de mayor circulación del mundo y propiedad de su empresa News Corporation, realizaron escuchas telefónicas ilegales contra miles de personas.
En una disculpa firmada, Murdoch reconoció que había sido una "grave irregularidad" por parte de News of the World.
Es que el magnate tenía mucho que perder.
Y aun así, a pesar de estar en una situación similar, el gestor de reputación Magnus Cartes dice que no es fácil que líderes empresariales experimentados pidan perdón.
"Perdir perdón es algo emocional", señala.
"Pero el mundo corporativo es una cultura de machos, donde los hechos, la acción y la autoridad se consideran más importantes que las respuestas emocionales", explica.
"Y la realidad es todo lo contrario: la gente tiene respuestas emocionales y es así como hay que abordar las situaciones".
Así, en caso de que se quiera ser prudente a la hora de admitir responsabilidades, Carter sugiere varias formas alternativas de expresarlo.
"Hay varias palabras que se pueden usar. Lamentar es una. Pero es un eufemismo, por lo que a mis clientes no les recomiendo que la utilicen", aclara.
"Si no sientes culpa, puedes decir que estás preocupado o profundamente disgustado tras conocer lo que ocurrió".
Realmente merece la pena decirlo, remarca Carter. "Insisto a mis clientes que se disculpen, porque sabemos cuán poderoso es ese acto".
Thomas Cook o cómo evadir la responsabilidad
En 2006 dos hermanos británicos, Bobby y Christi Shepherd, murieron a causa de la fuga de carbono monóxido de una caldera defectuosa.
Estaban en la isla griega de Corfú con su familia, disfrutando de unas vacaciones que habían reservado con la agencia de viajes británica Thomas Cook.
Pero la empresa jamás se disculpó por la tragedia.
"El ejemplo de Thomas Cook es terrible", dice Kate Betts, especialista en gestión de crisis de la agencia Capital B Media.
"Puede que su argumento fuera 'no fuimos nosotros, fue el hotel', pero el público sí lo vio como si hubiera sido (culpa) de Thomas Cook. Así que debieron asumir las consecuencias", opina.
Sin embargo, trató de evitar la admisión de responsabilidad.
"Creo que las empresas escuchan demasiado a sus abogados", dice Betts. "Pero realmente deberían pensar en su reputación, porque al final el costo en ese sentido puede ser mayor que cualquier compensación económica".
Finalmente, un nuevo presidente ejecutivo, Peter Fankhauser, debió pensar en esa idea y expresó una disculpa sincera.
Por perdir perdón no se corre el riesgo de enfrentar un litigio, recuerda Helmreich, profesor de la Universidad de California Irvine.
Al menos siempre que se tenga cuidado a la hora de escoger las palabras.
Union Carbide y el perdón que nunca llegó
En 1984 una fuga de gas tóxico de una fábrica de pesticidas en Bhopal, una ciudad de India, mató a más de 3.000 personas y dejó a unos 40.000 con secuelas.
A día de hoy aún se discute la causa del desastre.
El gobierno indio y los activistas locales dicen que la falta de mantenimiento adecuado ayudó a que ocurriera.
Pero Union Carbide, la empresa química estadounidense que poseía el 51% de la planta (el otro 49% estaba en manos del gobierno), siempre ha negado una posible negligencia.
El 7 de junio de 2010, el tribunal indio que juzgaba este desastre condenó a ocho directivos de la empresa a dos años de prisión y a pagar una multa de US$2.000 cada uno.
Y parte de los activos de Union Carbide fueron adquiridos por la multinacional Dow Chemical.
Años después, en el 20 aniversario del accidente, se hizo pública una disculpa, aunque resultó falsa.
Ante esto, el Jeff Helmreich, profesor de filosofía y derecho en la Universidad de California Irvine, EE.UU., cree que Union Carbide pudo haber pedido perdón fácilmente, sin que abriera con ello un litigio.
"Todos los estudios muestran que cuando una corporación se disculpa es menos probable que la demanden o que protesten contra ella", dice.
"El hecho de perdir perdón suele apaciguar a la gente y poner fin al conflicto".
Aunque el experto reconoce que aquellos que llegan a la cima de las grandes compañías no suelen ponerse a ellos mismos en una posición en la que tengan que reconocer la superioridad moral ajena, incluso cuando un acto así tiene sentido desde el punto de vista empresarial.
"Los líderes de las corporaciones tienen ese instinto que lleva a la gente a evitar las disculpas: es simplemente el deseo de no subordinarse", explica Helmreich. "Es una forma de invertir la jerarquía y ciertas personas lo encuentran muy difícil, incluso cuando no tiene costo legal alguno".
