La reaparición de Juan Pablo Vega: "SMU es el ejemplo clásico de que la ambición rompe el saco”
La reaparición de Juan Pablo Vega: "SMU es el ejemplo clásico de que la ambición rompe el saco”
Por Sandra Burgos
Llegó con los mejores pergaminos a hacerse cargo de la gran aventura empresarial de Alvaro Saieh: crear una cadena de supermercados que compitiera sin achicarse ante Jumbo y D&S.
Juan Pablo Vega fue el gerente general de SMU en sus primeros 4 años. Salió en 2012 de la compañía, cuando comenzaron a aparecer los primeros problemas del grupo Saieh, los que terminaron en una crisis desatada, que no sólo golpeó a la cadena de supermercados, sino que también tuvo fuertes repercusiones en Corpbanca, su brazo financiero.
Cuatro años después de su partida el ejecutivo reapareció, nada menos que hablando de su experiencia en Unimarc, justo cuando SMU comienza a ver la luz al final del túnel.
En una hora Juan Pablo Vega resumió -y también presumió- sobre los inicios de SMU. En una charla en la Universidad Adolfo Ibáñez, narró los altos y bajos de la compañía.
En una exposición cargada de anécdotas, recordó momentos clave de la compañía, como por ejemplo, cuando cerraron el acuerdo con Francisco Javier Errázuriz y tomaron posición de Unimarc, lo que significó el ingreso de Alvaro Saieh al negocio del retail.
Este es el ejemplo clásico de que la ambición rompe el saco
Eran años en que el empresario aparecía día por medio en titulares de prensa anunciando la compra de un nuevo local de supermercados, porque tras Unimarc vino el acuerdo con la familia Rendic para fusionarse con Deca, el mayor actor en las regiones III y IV.
Después vinieron una serie de compras: OK Market, Alvi, Construmart y Mayorza de Perú, entre muchas otras marcas. Eso llevó a que sus pares pusieran a Vega el apelativo de “el rey del crecimiento inorgánico”.
El ex gerente general de SMU graficó esa época como de grandes desafíos, porque en tan solo 4 años pasaron de no tener nada a contar con cerca de 50 cadenas y locales de supermercados en todo Chile y con 40 mil empleados. “Era una misión épica, había que sacarlo adelante, y esa misión nos inspiro en cada etapa que seguimos en la empresa”.
Las luces y sombras
Pero como toda historia épica, la de SMU tuvo luces al inicio, pero muchas, muchas sombras después. La compra casi compulsiva de cadenas y en algunos casos sólo locales y bodegas desperdigadas por todos los rincones de Chile, terminaron por pasarle la cuenta al ejecutivo y al mismo Alvaro Saieh.
Juan Pablo Vega lo graficó en una frase: “Este es el ejemplo clásico de que la ambición rompe el saco”.
Con la distancia que da el tiempo reflexiona sobre los errores que se cometieron. “¿En qué creo que nos equivocamos, o que las circunstancias nos llevaron finalmente a terminar mal en algunos aspectos?. En primer término, a administrar mal la complejidad. La cadena creció y creció: 40 mil personas, 600 locales, 100 sindicatos. Teníamos 7 investigaciones abiertas en la FNE por concentración de mercado (…) Me lo llevaba declarando en arbitrajes con FraFra que seguían, todo tipo de situaciones que son bien distractivas”.
El ejecutivo asume que la culpa la tuvo el rápido crecimiento. “El tamaño de la estructura nos fue alejando de la gente, los clientes. Eso nos pasó a nosotros, creció la estructura, se verticalizó y nos alejamos. Obviamente crecimos más de la cuenta y hay un año que nos terminó de reventar”.
Se refiere a 2011. En septiembre de ese año la cadena anunció con bombos y platillos una noticia que remeció al mercado: el acuerdo con Southern Cross –fondo administrado por Raúl Sotomayor y Norberto Morita– para fusionar a SMU con Supermercados del Sur.
Era la compra que les faltaba para convertirse en un tercer actor de peso en la industria supermercadista, pero también fue lo que gatilló una serie de problemas, que tuvo sus momentos más álgidos en 2012, cuando Alvaro Saieh y Raúl Sotomayor se enfrascaron en duros enfrentamientos, inculpándose por los malos resultados de la compañía.
Vega resume la hecatombe: “Empezó en el año 2010, vendíamos US$ 2.000 millones, en enero compramos Construmart que vendía US$ 500 millones y en septiembre nos fusionamos con Supermercados del Sur (SdS) que vendía US$ 1.000 millones. O sea de US$ 2.000 millones, en nueve meses pasamos a vender US$ 3.500 millones. De perder poca plata, pasamos a perder mucha plata, porque las dos adquisiciones, tanto Construmart como SdS eran empresas muy deficitarias, que perdían mucha plata y que al final te tiran de espalda”.
A su juicio el riesgo financiero y el operacional no son buenos compañeros. “Una empresa que tiene márgenes chicos debe alejarse de la deuda y aquí no fue el caso”, sentenció.
Pero eso no es todo. El ex ejecutivo que fue durante 4 años la mano derecha de Alvaro Saieh, explicó cuál fue el origen de la idea de crecer en forma tan rápida, sin medir las consecuencias. “Cuando partimos, Alvaro Saieh me hizo un comentario que siempre me llamó la atención y después le encontré toda la razón. Siempre me contaba la historia del Banco Concepción que hoy es Corpbanca-Itaú. Cuando él compró el Banco Concepción dijo voy a comprar un banco que funcione más o menos, voy a arreglarlo entero y cuando lo tenga arregladito, como una joyita, voy a buscar otros bancos para adquirir y que crecer en tamaño. Siguió ese plan, lo arregló y cuando quiso ir a comprar otros bancos ya no había bancos disponibles, los habían comprado otros bancos internacionales y no había posibilidad de comprar a un valor razonable. Y dijo, en esta historia de SMU voy a hacer algo distinto, voy a comprar todo lo que podamos comprar y después vamos a arreglar. Y ese fue el camino que seguimos”.
Su salida de la cadena
Vega también se dio el tiempo para explicar por qué finalmente dejó SMU. Señala que el mismo Alvaro Saieh le dijo en un momento que las personas que son adecuadas para una etapa de la empresa, no necesariamente lo son para la siguiente. “Ahí me di cuenta conmigo mismo, de cuáles eran mis habilidades, y me di cuenta de las personas que estaban a alrededor mío. Eran buenos para emprender, para echarle para adelante, eran optimistas, de ese optimismo que al final no te deja ver la realidad, como un emprendedor pero a gran escala…”.
Agregó que: “Esas personas sirven para una etapa, para sacar las cosas adelante, para trabajar como burro, pero no sirven para la otra etapa que puede ser sacarle la última gota al limón, de ser mateo y escribir lo que estás haciendo para que quede documentado. Y hoy día me doy cuenta que la empresa ya han pasado 4 años y ya no conozco a nadie de los que trabajan en Unimarc, los que estaban antes ya no están ahora servimos para una etapa y no para la siguiente”.
