¿Carismático o introvertido?: 5 mitos sobre qué hace exitoso a un ejecutivo
¿Carismático o introvertido?: 5 mitos sobre qué hace exitoso a un ejecutivo
Cuando crecía en un pueblito de Maine, EE.UU., a Andrew Silvernail nunca le pasó por la mente llegar a ser jefe de una empresa global.
La fábrica de papel local era una de las pocas compañías en la zona. "Ni siquiera sabía lo que era una empresa", dice. "No lo digo en broma".
Fue en la universidad que descubrió su pasión por los negocios, tras ayudar a un empresario de la construcción a lanzar una campaña política.
"Era una persona increíblemente motivada por sus valores", afirma Silvernail. "Tenía un sentido de misión y trataba de mejorar la vida de la gente".
Luego, al trabajar como analista en una firma financiera, un director de otra empresa le sugirió enfocarse en ser jefe de una compañía propia.
Entonces desechó la idea, pues asociaba a muchos famosos directores con un estilo autocrático de liderazgo que no le gustaba.
Ahora es el director ejecutivo de IDEX Corporation, una compañía valorada en US$8.600 millones, que desarrolla numerosos productos de fluidos para diversas industrias.
Y dice que no importa si eres introvertido o extrovertido, o si tienes una sobreabundancia de carisma.
Lo que cuenta es cómo tratas a tus empleados, tu propósito laboral y ser humilde. "Algunas percepciones están comenzando a desaparecer", sostiene.
La consultora ghSMART, con sede en Chicago, EE.UU., concuerda: abundan los mitos sobre las credenciales que debe tener un líder exitoso.
"Puedes pensar que nadie apostaría a que serías un jefe en 10 ó 20 años", señala Eleba Lytkina Botelho, socia en ghSMART y fundadora del Proyecto Geneome, un estudio de diez años que ha examinado a miles de directores generales para determinar lo que hace que un líder sea exitoso.
"Lo que encontramos es alentador, en cuanto a que la gente de orígenes modestos puede alcanzar la cima".
Mito 1: debe ser carismático
Una de las percepciones más generalizadas es que un director ejecutivo necesita desbordar carisma.
Piensa en el exdirector de General Electric, Jack Welch, o el fallecido Steve Jobs, de Apple, ambos personalidades imponentes, con fervientes seguidores.
Y es algo que suelen buscar muchos cazatalentos o juntas directivas.
"He conversado con directivos que se inclinaban por un candidato potencial para ser jefe, pero temían que fuese introvertido", dice Botelho.
Sin embargo, el carisma es sobrevalorado. Cuando Botelho observó qué tipos de jefes excedieron las expectativas de las juntas directivas, los introvertidos salieron ligeramente mejor parados.
Muchas compañías contratan al candidato externamente seguro de sí mismo, en parte porque dan una buena entrevista, pero puede que estén obviando un detalle.
"Ser más agradable y tener más confianza aumentan tus posibilidades de ser contratado, pero eso no tiene relación con el rendimiento", dice Botelho.
Mito 2: no deben admitir errores
Muchos jefes tienen problemas para reconocer que cometieron un terrible error.
Algunos lo ven como señal de debilidad. Otros se preocupan por la reacción de los accionistas o la junta directiva.
El fracaso es, sin embargo, clave para el éxito.
Botelho encontró que casi todos los directores ejecutivos habían incurrido en fallas importantes. El 45% llegó a cometer un error tan grave que les costó el puesto o provocó un gran daño a la empresa.
Entre los candidatos que estropearon su carrera o casi arruinaron a su empresa, el 78% terminó luego en un puesto alto.
Quienes podían reconocer y aprender de sus errores, también terminaron teniendo un mayor rendimiento. "Son los que pueden decir: 'fue un desastre, pero en retrospectiva te puedo decir por qué'", dice Botelho.
"Los candidatos más débiles tienden a culpar a otros, o a justificarse, y eso dificulta más su aprendizaje".
Mito 3: necesitan experiencia en un sector particular
Simplemente que alguien no haya trabajado en una determinada industria no lo excluye de tener un alto cargo, dice Alison Ryan, directora de servicios al cliente de la compañía de cazatalentos Executive Headhunters en Southampton, Inglaterra.
"Las directivas muchas veces consideran necesario que un jefe haya tenido experiencia en su ramo, pero puede ser algo positivo venir de otra industria", dice.
Pueden traer una perspectiva fresca, nuevas habilidades o ideas distintas. "Las pueden aplicar, sin prejuicios", afirma Ryan,
Y agrega que una gama de experiencias y habilidades sociales, como manejar bien al personal y tener talento para resolver problemas, pueden ser más importantes que un detallado conocimiento de un sector.
Mito 4: deben ser autocráticos
Muchos piensan que los directores ejecutivos tienen que ser implacables, una idea popularizada por Welch y General Electric.
Cada año Welch separaba a sus trabajadores en tres grupos: llenaba de alabanzas al mejor 20%, a los del 70% del medio los hacía recibir entrenamiento y a los del 10% más bajo los despedía, sin contemplaciones.
A medida que Silvernail fue conociendo más directores llegó a comprender que la gerencia autocrática va en detrimento del éxito empresarial.
"La mayoría no tiene la capacidad de Jack Welch, así que cuando las personas se aferran a ciertos elementos de su carácter, o los usan sin base, son enormemente perjudiciales", dice.
"Hay una idea de que la intimidación es liderazgo".
Si bien los jefes son decididos y actúan con convicción, muchas veces no la hacen solos, desde lo alto.
Los más exitosos intentan obtener apoyo de empleados, juntas directivas y accionistas.
Aunque no pueden ser demasiado suaves o demasiado duros -no pueden complacer a todos, ni ser dictadores- hay un justo punto medio que produce los mejores resultados.
"Piensa en el director ejecutivo como un director de orquesta", dice Botelho.
"Debes tener la habilidad para hacer participar a los grupos interesados, en beneficio de toda la compañía, sin caer en los extremos".
Mito 5: deben tener una educación del máximo nivel
Otro mito es que necesitas graduarte de prestigiosas universidades como Harvard u Oxford para tener éxito.
De hecho, solo el 7% de los directores ejecutivos de alto rendimiento del Proyecto Genome tenían educación de pregrado en las mejores universidades estadounidenses más y el 8% ni siquiera tenía educación superior.
Jill Wight, jefa en la compañía de inversiones privadas The Carlyle Group, ha contratado a muchos directores de empresas, y concuerda que un título de las mejores universidades no determina un buen rendimiento.
"Un fuerte potencial intelectual" es un prerrequisito para el éxito, dice, no el lugar donde estudiaste.
Y eso es incluso menos importante en el Reino Unido, dice Ryan, donde la clase social, no la inteligencia, tradicionalmente determina el ingreso a las mejores universidades.
Para Silvernail -director de alto rendimiento, según Botelho- ser un ejecutivo exitoso depende de tres cosas: hacer la vida mejor para sus partes interesadas (accionistas, empleados y la comunidad en general), entender su negocio y centrarse en las personas.
"Quiero poder ser grande", apunta. "Ese es mi trabajo, crear un ambiente donde las personas puedan ser mejores cada día".
Lee la historia original en inglés en BBC Capital
