Justo antes de arrancar la regata final de la Serie Mundial de la Copa América en Omán, las cosas dieron un giro inesperado y adverso para Sir Ben Ainslie.
Como contexto diremos que quizás se trata de la competencia más importante de la navegación mundial y que Ainslie es el marino más exitoso en la historia de los Juegos Olímpicos, con cinco medallas de oro.
¿Cómo reacciona un campeón cuando no todo está a su favor en la competencia más grande del planeta?
Es normal equivocarse
El día final de la competencia en Omán el viento era ligero.
En las primeras dos o tres vueltas Ainslie, capitán del equipo Land Rover BAR, se equivocó al estimar las corrientes de aire, por lo que su yate avanzó antes de tiempo en la línea de partida.
Eso le costó una penalización que consistía en dejar que los demás equipos avanzaran una vez dada la largada oficial.
Se trataba de un mal comienzo pero nada muy preocupante si se tiene en cuenta que Ainslie es famoso por sus dramáticas victorias por remontada.
En la tercera vuelta su equipo se pudo ubicar en tercer lugar y rematar para llevarse la victoria, con lo cual ganaron el torneo completo.
Pasado el episodio, Ben analizó las razones que le dieron la victoria a su equipo, a pesar del pésimo inicio durante ese día final.
En primer lugar, él asumió como capitán los errores iniciales en las dos primeras vueltas.
Esto le quitó un peso a los integrantes de su equipo, quienes rápidamente se pudieron enfocar en la tercera y decisiva vuelta, sin perder concentración reprochándose lo ocurrido.
"En ese momento pude tener a un grupo mirándome con cara de frustración. En vez de eso, el grupo entendió que es normal equivocarse", explicó Ainslie.
"Ellos saben que si presionas y fallas, no significa que todo se ha terminado".
Esa lección no es fácil de asimilar para la mayoría de los líderes.
Es difícil admitir que tú eres responsable de que las cosas hayan salido mal o de que la compañía fracase.
Sin embargo, una de las características de un gran líder es que logran superar ese momento, siguen avanzando y aprenden de esa experiencia.
Aceptando los errores
Oliver Donoghue, director y cofundador de la firma de reclutamiento Schweiz AG, en Praga, resalta que la naturaleza humana tiende a querer darse crédito por lo que funciona correctamente y a transferir las culpas por lo que terminó en desastre.
Esto genera en muchas compañías una cultura donde nadie toma responsabilidad por miedo a ser castigado.
"Lo que debes aprender es que lo que te define como líder no son los errores, sino qué haces con la situación", apunta Donoghue.
En esa misma línea, Jan Hagen, profesor asociado de la escuela de negocios ESMY en Berlín, comenta que casi todos los tipos de equipos tienen el mismo problema para asumir la responsabilidad de un fracaso.
Hagen ha estudiado las reacciones de diversos grupos ante situaciones de estrés, desde equipos en corporaciones hasta tripulaciones de aviones comerciales.
Por ejemplo, en las cabinas muchas veces no se informa al capitán de que algo está mal, por la ansiedad que genera dar malas noticias.
En las corporaciones la gerencia media a menudo mantiene la cabeza baja cuando las cosas fallan, temiendo que al reportar el problema ellos sean responsabilizados.
"Nunca es sencillo admitir un problema, incluso en las grandes organizaciones", aclara Hagen.
Lo grave de este sistema de negación es que pierdes la oportunidad de aprender de los errores, dice el profesor.
Cómo asumir la responsabilidad
Para David Rodnitzky, presidente de 3Q Digital, en Estados Unidos, una habilidad crucial para los gerentes es aprender a asumir la responsabilidad de un fracaso.
Una vía para ello es admitir que hubo una falla, hacer un análisis de lo ocurrido, identificar qué se puede aprender y definir cómo evitar que se repita.
Ese tipo de proceso te ayudará a sobrevivir a una discusión con tu jefe o los accionistas.
De igual forma, Rodnitzky afirma que al admitir la culpa estarás ayudando a tus subordinados. Asumir la culpa, en vez de responsabilizar a otros, genera lealtad del equipo hacia ti.
No obstante, los buenos gerentes también aprenden que cargar con la culpa no significa necesariamente una garantía de éxito.
"Hay un viejo proverbio popular que todo gerente debería saber: asume la responsabilidad y delega el crédito", recomienda Rodnitzky.
Rechaza tu ego
Recientemente Cristina Mariani-May experimentó en carne propia lo difícil que es admitir que estaba equivocada.
Su familia es dueña de la empresa Vinos Banfi, ubicada en Nueva York. Se dedica a la exportación de vinos italianos alrededor del mundo desde 1919.
Hace siete años su padre tuvo la idea de tener un hotel en el viñedo que la familia posee en la Toscana, Italia, el cual sería administrado por la propia familia.
Ella cuestionó la idea, argumentando que necesitarían un experto.
La discusión se tornó acalorada y parecía que ninguno cedería sobre la idea del hotel. Al final Mariani-May aceptó evaluar las dos opciones.
Dos años después, luego de consultar la opinión con otros dueños de viñedos,habló con su padre nuevamente para decirle que él estaba en lo cierto.
"Tuve que tragarme mi orgullo, y tuve que admitir que estaba equivocada. No fue fácil, pero una vez que asumí que había tomado la decisión errónea, pudimos avanzar", relató Mariani-May.
Hace cinco años la compañía inauguró el Castello Banfi Borgo, un hotel de 14 habitaciones construido en un castillo del siglo XII.
Desde entonces, Condé Nast Traveler lo califica entre los mejores hoteles en Italia y Fodor's Travel lo colocó entre los 10 mejores hoteles viñedos del mundo.
Nada de eso habría ocurrido, advirtió Mariani-May, si ella no hubiese aceptado su error inicial.
"Es uno de los principales activos de una buena gerencia: no afrontes ningún proyecto con tu ego por delante y estate listo para admitir cuando te equivoques", concluyó.
